Hoe een duidelijke visie en open dialoog met medewerkers meer rust en vertrouwen bracht, een stijgende medewerkertevredenheid en dalend ziekteverzuim.
De mensen die zorgen voor de locaties van de organisatie
Deze grote organisatie heeft diverse kantoorgebouwen in het hele land. Duizenden mensen maken er dagelijks gebruik van: kantoren, kantines, technisch onderhoud, enzovoort.
Johan leidt de afdeling met negentig medewerkers waar alle facetten van vastgoed, huisvesting en facilitaire domeinen bij elkaar komen.
Al snel na zijn start bij deze organisatie zag hij een afdeling met bevlogen medewerkers die dagelijks met passie hun werk deden. Hun energie richtte zich echter te weinig op echt effectieve interne samenwerking. Dit uitte zich onder meer in een niveau van medewerkertevredenheid en verzuimpercentage die niet het beste binnen de organisatie waren. Ook kon de samenwerking met de externe partners meer planmatig.
Een nieuw samenwerkingsmodel
Samen met zijn MT maakte Johan een plan om de samenwerking te verbeteren. Maar ja, hoe doe je dat? En waar begin je?
Hij introduceerde een overzichtelijk samenwerkingsmodel dat bestaat uit drie overlappende ringen: Facility, Contract en Product. Met in het midden de gebruiker van de gebouwen als klant die centraal staat.
🔼 Het nieuwe samenwerkingsmodel
Diverse functies kregen een andere naam en andere verantwoordelijkheden. Zo veranderde de functie van Locatiecoördinator in Facility Manager, die tevens minder operationeel en meer management gaat doen. Er kwamen nieuwe functies zoals de Product Manager. Nieuwe functienamen hielpen ook bij een betere werving en selectie van nieuwe medewerkers.
🔼 Drie van de tien vernieuwde functies als avatar
Duidelijkheid en draagvlak met het model, avatars en workshops
Enerzijds wilde het MT een duidelijke richting geven, anderzijds maximaal ruimte geven om de samenwerking samen met de medewerkers verder vorm te geven. Dit draagt bij aan begrip en draagvlak bij de medewerkers. Deze balans vond men met interactieve workshops met alle medewerkers van HFM, gefaciliteerd door Jeroen Blijsie van FOCUS Facilitators.
Elke medewerker nam deel aan de kick-offsessie en twee workshops. De ingrediënten: een eenvoudig maar duidelijk samenwerkingsmodel, visuele communicatie en een open dialoog.
De kick-offbijeenkomst gaf het eerste beeld
Bij de kick-off deed het managementteam het model en de vernieuwde functies uit de doeken. Lot Bakker had vooraf de tien functies getekend in zogeheten ‘avatars’: met daarin typische persoonlijke eigenschappen, activiteiten en samenwerking weer te geven.
Na de presentatie van elke avatar in hybride setting mocht de groep vragen beantwoorden: Wat valt je op aan deze avatar? Wat is zijn/haar favoriete automerk, eten en huisdier? En wat wil je verder over deze avatar weten? Medewerkers bleven geboeid en gaven hierdoor al hun eigen inkleuring van elke functie. Ook werd hier de basis gelegd van een uitgebreide lijst van de meest gestelde vragen en antwoorden.
Het resultaat: de medewerkers hadden de spreekwoordelijke klok al wel horen luiden, maar moesten nog ontdekken waar de klepel hing. Met spanning werd uitgekeken naar de workshops.
Johan over de kickoff:
We hebben in korte tijd veel over de collega’s ‘uitgestort’; je zag dat het bij sommigen begon te duizelen. Door een goede log van alle vragen die gesteld zijn bij te houden konden we later terugkomen op mogelijke onrust en vraagtekens.
Bij de workshops werd het echt concreet
Als je een nieuw samenwerkingsmodel en dito functies introduceert, is begrip en medewerking in de organisatie niet vanzelfsprekend. Daarom koos het MT ervoor om iedereen te laten deelnemen aan twee workshops. Met daarin ruim de tijd voor verdere uitleg, dialoog en concretisering. Samen met MT-lid en ‘sidekick’ Joline vormde Johan samen met Jeroen het vaste team bij alle workshops. Ze werden ook wel de drie J’s genoemd.
In de loop van de workshops kwamen er antwoorden op vragen zoals: Wat ga ik straks anders doen? Raak ik taken kwijt? Moet ik veel nieuwe dingen leren? Moet ik straks opnieuw solliciteren?
Minder concrete antwoorden gaven juist duidelijkheid
Waar Johan enerzijds vasthield aan het model, stelde hij zich bij de reacties altijd open en kwetsbaar op. Hiermee bood hij duidelijk houvast en maakte tegelijkertijd medewerkers mede-eigenaar van de invulling van de functies. Daarom gaf hij bij gedetailleerde vragen zelden een net zo gedetailleerd antwoord, maar hield het bewust wat vaag. Of stelde een vraag terug zoals: hoe zou jij dit willen invullen?
Toen een medewerker vroeg om een gedetailleerde ‘RASCI’ van taken en verantwoordelijkheden kreeg deze nul op rekest. Medewerkers moesten meer hun houvast vinden in de vraag ‘waar bén je van?’ Bijvoorbeeld: ‘als Facility Manager ben ik van klant en pand’. Dat geeft meer duidelijkheid en eigenaarschap. Ook minder discussie over wat nou iedereen precies moet doen, ook in niet-standaard situaties.
🔼 Uitleg van het samenwerkingsmodel
Deep-dive met praktijkcases
De taken en de broodnodige samenwerking werd in detail duidelijk toen de medewerkers doken in twee praktijkcases: een aanbesteding en een project. Hierbij ontstonden er zelfs nog twee nieuwe functies en veranderden andere weer van naam. Daarmee werd het maximaal passend op hoe de organisatie werkt.
🔼 Taken en samenwerking werden pas echt duidelijk bij het doorlopen van voorbeelden uit de praktijk
De funfactor en visualisatie
Ondanks het serieuze karakter waren de workshops leuk om te leiden en eraan deel te nemen. Met veel interactie, ruimte voor een grap en een grol bleef iedereen betrokken tot het einde. Op enig moment pakte een medewerker op een rol plakband die op tafel lag. Gaf die aan een collega: ik heb een nieuwe rol voor je!
Daarnaast werkte facilitator Jeroen met diverse visuele werkvormen die zorgden voor veel betrokkenheid. Van de visuele resultaten en samenwerkende collega’s maakte hij foto’s: zeer nuttig en illustratief bij de terugkoppeling zowel binnen de afdeling als breder binnen de organisatie en naar de OC (als onderdeel van de OR).
🔼 De funfactor mocht niet ontbreken: teken als team het nieuwe functieprofiel. Lettelijk!
Wat we hoopten gebeurde ook
De workshops leverden een grote bijdrage aan meer duidelijkheid en daarmee rust en vertrouwen. Juist door medewerkers zelf betekenis te laten geven aan de nieuwe vorm van samenwerken kreeg men zelf invloed. Men voelde zich steeds meer mede-eigenaar van de verandering.
Ook werd de houding van de OC steeds positiever.
Minstens zo belangrijk is het aanspreken op gedrag. Je kunt nog zoveel goede workshops organiseren, uiteindelijk gaat het om wat er gebeurt in de dagelijkse praktijk.
Bij publicatie van dit artikel loopt de adviesaanvraag bij de OC. Inmiddels vertoont de eNPS* een duidelijk stijgende lijn en het ziekteverzuim een flink dalende. Een prachtige ontwikkeling de afdeling Facilitair Management.
*eNPS: employee Net Promotor Score: in welke mate een bedrijf wordt aanbevolen door de eigen medewerkers.
