De managementfuik: draagvlak bij verandering begint bij het probleem
Dit gebeurde er
De technisch directeur zag het helemaal voor zich. Vijf vestigingen, allemaal dezelfde bedrijfsprocessen. Dat zou een hoop geld besparen. Hij vertelde er enthousiast over tijdens bijeenkomsten met medewerkers. Alleen: zijn enthousiasme sloeg niet over. Hij kreeg vooral weerstand.
De directie vroeg ons te helpen om draagvlak te vinden. Maar voordat we met de medewerkers aan de slag gingen, hadden we eerst iets met de directie te doen. Want welk probleem moest die harmonisatie eigenlijk oplossen? En was de directie het daar zelf wel over eens?
Een oplossing die op zoek was naar draagvlak
Je herkent het misschien. Als manager zie je wat er beter kan. Je denkt na, weegt mogelijkheden af en komt met een oplossing. Vervolgens leg je die voor aan de mensen die ermee moeten werken.
En dan begint de discussie
Jij hebt het denkwerk al gedaan. Voor de anderen begint het op dat moment pas. Zij bekijken je voorstel vanuit hun eigen werk, kennis en ervaring. Ze zien bezwaren, hebben vragen of bedenken andere mogelijkheden.
Dat gebeurde ook bij deze technisch directeur. Hij presenteerde een oplossing terwijl hij en zijn collega-directieleden nog geen gezamenlijke visie op het vraagstuk hadden. Het gesprek met medewerkers ging daardoor meteen over het gelijktrekken van processen. De vragen die daaraan voorafgingen, waren nog onvoldoende beantwoord: wat willen we verbeteren, waarom is dat nodig en waaraan moet een goede oplossing voldoen?
De managementfuik helpt je de volgorde te bewaken
Bij dit soort verandertrajecten gebruik ik graag de managementfuik van Filip Vanderdriessche, bekend van het boek *Leidinggeven zonder bevelen*. Een praktisch model dat helpt om het gesprek stap voor stap te voeren:
- Probleem of ambitie: wat is er aan de hand? Of welke kans willen we benutten?
- Doel: wat willen we bereiken?
- Criteria: aan welke voorwaarden moet een oplossing voldoen?
- Oplossingen: hoe kunnen we dat doel realiseren?
Het klinkt eenvoudig. Toch slaan we in organisaties die eerste stappen regelmatig over. We hebben al een plan, een nieuwe structuur of een andere werkwijze bedacht. En daar zoeken we vervolgens draagvlak voor.
Met de managementfuik neem je eerst de tijd om het vraagstuk helder te krijgen. Dat geeft richting aan het zoeken naar oplossingen.
Geef richting én ruimte
Een belangrijk uitgangspunt van het model is de verdeling van verantwoordelijkheden. Het management is verantwoordelijk voor de definitie van het probleem, vaststellen van het doel en scherp krijgen van de criteria. Je zou dit een visie kunnen noemen. Medewerkers krijgen ruimte om binnen dat kader oplossingen te ontwikkelen.
Misschien is dat wat scherp neergezet. Natuurlijk kunnen medewerkers helpen het probleem te verhelderen. Zij ervaren immers dagelijks wat er goed gaat en waar het vastloopt. En natuurlijk mag een manager een idee inbrengen.
Het gaat erom dat duidelijk is wie waarover gaat. Het management moet richting geven en helder maken welke voorwaarden gelden. Medewerkers moeten vervolgens ook echt ruimte krijgen om hun kennis en ervaring te gebruiken.
Want als de oplossing al vaststaat, wat valt er dan nog mee te denken?
Hoe concreter de oplossing, hoe meer discussie
De managementfuik laat ook zien waarom gesprekken over oplossingen zo makkelijk vastlopen. Over een probleem of ambitie kun je het vaak nog eens worden. Zodra je bespreekt hoe je het gaat aanpakken, komen de verschillen naar voren.
Iedereen kijkt vanuit zijn eigen praktijk. Wat op de ene vestiging goed werkt, kan op een andere vestiging problemen opleveren. En wat voor de directeur logisch is, kan voor een medewerker extra werk betekenen.
Juist daarom helpen een helder doel en duidelijke criteria. Daarmee kun je ideeën samen beoordelen: in hoeverre helpt deze oplossing ons vooruit? En voldoet ze aan de voorwaarden die we hebben afgesproken?
Dat maakt het gesprek een stuk gerichter.
Terug naar de vijf vestigingen
We begonnen dus met de directie. Aan de hand van de managementfuik onderzochten we het probleem, de doelen en de criteria. Daar kwam al snel iets interessants uit. Het ging om kosten besparen, maar ook om kwaliteit verbeteren. Alleen: wat verstond de directie precies onder die kwaliteitsverbetering? En welke besparingen wilde zij realiseren?
Pas na twee uitgebreide sessies zat de directie daarover op één lijn. Dat kostte veel tijd, maar gaf wel de duidelijkheid die nodig was voor de volgende stap. Daarna begeleidden we twee interactieve bijeenkomsten met medewerkers. Zij konden nu meedenken vanuit een helder vraagstuk, met concrete doelen en criteria.
Dat leverde goede oplossingen op die bovendien meer draagvlak hadden. En er kwam nog iets uit: het harmoniseren van bedrijfsprocessen zou het probleem maar gedeeltelijk oplossen. Om de gewenste besparingen te bereiken, waren ook andere oplossingen nodig. De kennis van de medewerkers maakte de aanpak dus beter.
Eerst een goed vraagstuk, dan een goed gesprek
De directie was achteraf zeer tevreden over de tijd die we aan het begin hadden genomen. Die gezamenlijke probleemdefinitie bleek de basis waarop medewerkers verder konden bouwen.
Voor mij zit daar de belangrijkste les. Wil je mensen betrekken bij een verandering? Zorg dan dat helder is welk probleem.
Wil je ook van een goed gesprek naar gedragen oplossingen?
Wil je leren hoe je mensen laat meedenken, lastige discussies begeleidt en samen tot gedragen oplossingen komt? In onze trainingen oefen je met praktische modellen en werkvormen die je direct kunt gebruiken. Je brengt je eigen praktijk mee, zodat je leert wat voor jou werkt.
Zoek je begeleiding bij een verandertraject of een vraagstuk waar jullie samen niet uitkomen? Wij ontwerpen en faciliteren workshops waarin mensen hun kennis delen, verschillende perspectieven onderzoeken en concrete stappen bepalen.
Neem rustig contact op. we denken graag met je mee.